供應鏈風(fēng)險控制管理的三個(gè)步驟
供應鏈風(fēng)險控制管理的三個(gè)步驟
以下文章來(lái)源于弘毅供應鏈 ，作者卓弘毅
風(fēng)險是具有不確定性，同時(shí)也是客觀(guān)存在的，只要有供應鏈的活動(dòng)的地方，就會(huì )有風(fēng)險。
讓我們來(lái)舉一個(gè)例子，我們經(jīng)常會(huì )光顧的傳統早餐攤。如果老板在早上沒(méi)有準備好面粉黃豆等原材料，那么就沒(méi)有辦法做大餅和豆漿，供應不了顧客。
如果沒(méi)有辦理衛生許可證，小店可能被要求關(guān)門(mén)停業(yè)沒(méi)法做生意。這些都是供應鏈活動(dòng)里的風(fēng)險。
2017年，舍弗勒的滾針供應商沒(méi)有通過(guò)環(huán)保評審，差點(diǎn)造成上海通用在內的眾多客戶(hù)停產(chǎn)，就是一起非常典型的供應鏈風(fēng)險案例。
什么是供應鏈風(fēng)險管理？
供應鏈風(fēng)險管理（Supply Chain Risk Management）是指系統化的識別、評估、量化潛在的供應鏈斷裂風(fēng)險，其目的是控制風(fēng)險的發(fā)生和降低風(fēng)險的負面影響或損失。
隨著(zhù)制造業(yè)管理水平發(fā)展的日趨成熟，供應鏈風(fēng)險管理也愈來(lái)愈受到企業(yè)的重視。
2011年3月11日的東日本大地震，對于日本的汽車(chē)行業(yè)造成了巨大的影響，本土和海外的工廠(chǎng)都采取了減產(chǎn)甚至停產(chǎn)的措施，韓國車(chē)企趁此機會(huì )順勢搶占了市場(chǎng)的份額。
日本車(chē)企本田和日產(chǎn)在大地震后認識到風(fēng)險管理的重要性，開(kāi)發(fā)了新的系統來(lái)識別緊急事故中供應鏈可能發(fā)生的中斷，這也可以算是亡羊補牢，為時(shí)不晚。
那么企業(yè)該如何控制供應鏈的風(fēng)險？
我認為可以從事前、事中和事后三個(gè)步驟來(lái)控制和減少供應鏈的風(fēng)險。這三個(gè)步驟相互關(guān)聯(lián)，使得風(fēng)險管理體系更加的完整，成為一個(gè)完整的閉環(huán)（Closed-loop）。
一、事前 ——預防風(fēng)險發(fā)生
企業(yè)應該對于一些潛在的風(fēng)險進(jìn)行識別、分析和評估。 1.識別風(fēng)險
首先，我們需要進(jìn)行風(fēng)險識別，把風(fēng)險歸類(lèi)。比如有產(chǎn)能瓶頸造成交貨緊張的風(fēng)險、有供貨問(wèn)題的供應商、在設計階段就存在隱患的產(chǎn)品、曾經(jīng)發(fā)生過(guò)的或已被識別的風(fēng)險等等。
說(shuō)到外部原材料，就不能不提到卡拉杰克供應矩陣（Kraljic’s supply matrix）。
根據原材料的戰略重要性和獲取的難易程度，卡拉杰克模型將采購原料分為四個(gè)類(lèi)別：
很顯然，我們需要對于Core Competency Materials額外地關(guān)注，因為他們供應風(fēng)險大，戰略重要性又高。
2.分析風(fēng)險 在分析的過(guò)程中，需要把風(fēng)險定義成為不同的等級。怎么定義呢？這里有一個(gè)常用的公式：
風(fēng)險等級 = 發(fā)生的概率 x 損失的程度
讓我們來(lái)舉二個(gè)例子：
超市貨物失竊，超市丟東西很常見(jiàn)，損失卻是不大的。這屬于概率高，但是程度低的類(lèi)型。
整車(chē)客戶(hù)停產(chǎn)，舍弗勒的供應商不能供應原料，這種事情發(fā)生的概率很小，但是造成的損失是巨大的，最大可能影響三千億GDP（數據來(lái)源：舍弗勒的緊急求助函）。
我們也可以用一個(gè)矩陣，來(lái)歸納風(fēng)險的等級。
3.評估風(fēng)險 根據定義的風(fēng)險等級，企業(yè)評估是接受或是不能接受風(fēng)險。
對于超市貨物失竊的風(fēng)險來(lái)說(shuō)，很有可能評估后發(fā)現，增加安保防竊的費用比丟失的商品價(jià)值更高，所以這種風(fēng)險是可以接受的。
對于舍弗勒來(lái)說(shuō)，如果造成了客戶(hù)整車(chē)廠(chǎng)的停產(chǎn)，這不僅僅是銷(xiāo)售上的損失，還會(huì )影響到企業(yè)在市場(chǎng)上的聲譽(yù)。
客戶(hù)們可能會(huì )認為舍弗勒是個(gè)不靠譜的合作伙伴，沒(méi)有能力來(lái)管理好自己的供應鏈，管理體系存在巨大的漏洞等等。所以舍弗勒是萬(wàn)萬(wàn)不能接受這樣的風(fēng)險的。
如何量化評估風(fēng)險？有一個(gè)公式可以作為參考：
風(fēng)險的成本 = 發(fā)生后預計的損失 x 可能發(fā)生的概率 使用這個(gè)公式大概能對比一下防范風(fēng)險的費用和實(shí)際發(fā)生后造成的損失。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，只能是兩權相害取其輕，選擇成本較低的那一種方法。
總結一下，企業(yè)首先要把風(fēng)險歸類(lèi)，然后分析風(fēng)險發(fā)生的概率和可能的損失，最后評估需要采取的行動(dòng)。企業(yè)應該盡量在源頭處防范風(fēng)險的發(fā)生，這個(gè)階段風(fēng)險控制的成本是最低的。
二、事中 ——控制風(fēng)險擴大
面對風(fēng)險，有二種的行動(dòng)方式，第一種是預防，第二種是控制。
預防是主動(dòng)性的措施，是在風(fēng)險真實(shí)發(fā)生之前，采取一些行動(dòng)使得風(fēng)險發(fā)生的概率和嚴重性降低。
比如早餐攤的老板，在前一天的晚上檢查是否有足夠的面粉和黃豆原料，如果不夠的話(huà)，還有點(diǎn)時(shí)間來(lái)安排補貨。這樣一來(lái)，隔天早上缺料的風(fēng)險就大大降低了。
如果風(fēng)險事件發(fā)生了，企業(yè)就應該立即采取行動(dòng)，控制風(fēng)險的進(jìn)一步擴大，同時(shí)保護客戶(hù)不會(huì )受到此事件影響。
比如，企業(yè)在客戶(hù)端發(fā)現不良品后，應該先使用5W2H方法來(lái)對問(wèn)題進(jìn)行分析，對庫存產(chǎn)品進(jìn)行挑選和隔離，并采取遏制措施。
接下來(lái)要做的就是保護客戶(hù)的權益，與客戶(hù)進(jìn)行積極溝通，在客戶(hù)的倉庫進(jìn)行挑選，迅速安排補貨或者換貨。
比如我司有紅色預警這樣的機制和完善的全球供應網(wǎng)絡(luò )，所以才能在最短的時(shí)間內協(xié)調原材料供應，防止了缺料的風(fēng)險危及到客戶(hù)。
三、事后 ——減少風(fēng)險損失
在風(fēng)險事件得到有效控制后，企業(yè)就要考慮如何修復或者減少風(fēng)險帶來(lái)的損失。
企業(yè)應該分析風(fēng)險發(fā)生的根本原因，并采取行動(dòng)徹底消除問(wèn)題的源頭，確保同類(lèi)的風(fēng)險事件不會(huì )再次發(fā)生。
企業(yè)也可以把風(fēng)險事件發(fā)生的整個(gè)過(guò)程進(jìn)行經(jīng)驗總結，并在企業(yè)內部和外部傳遞經(jīng)驗。
這些經(jīng)驗積累，也有助于企業(yè)預防其他潛在的風(fēng)險發(fā)生，并且不斷完善風(fēng)險管理體系。
企業(yè)需要制作一份風(fēng)險管理手冊，明確如何預防風(fēng)險，制定應急的措施，并且要落實(shí)責任到人，最后需要定期回顧，確保這套體系文件是行之有效的。
風(fēng)險是相對的，不是絕對的。只要企業(yè)積極采取預防風(fēng)險的行動(dòng)措施，就可以盡可能地防范風(fēng)險或減少損失。
供應鏈風(fēng)險控制管理的三個(gè)步驟
以下文章來(lái)源于弘毅供應鏈 ，作者卓弘毅
風(fēng)險是具有不確定性，同時(shí)也是客觀(guān)存在的，只要有供應鏈的活動(dòng)的地方，就會(huì )有風(fēng)險。
讓我們來(lái)舉一個(gè)例子，我們經(jīng)常會(huì )光顧的傳統早餐攤。如果老板在早上沒(méi)有準備好面粉黃豆等原材料，那么就沒(méi)有辦法做大餅和豆漿，供應不了顧客。
如果沒(méi)有辦理衛生許可證，小店可能被要求關(guān)門(mén)停業(yè)沒(méi)法做生意。這些都是供應鏈活動(dòng)里的風(fēng)險。
2017年，舍弗勒的滾針供應商沒(méi)有通過(guò)環(huán)保評審，差點(diǎn)造成上海通用在內的眾多客戶(hù)停產(chǎn)，就是一起非常典型的供應鏈風(fēng)險案例。
什么是供應鏈風(fēng)險管理？
供應鏈風(fēng)險管理（Supply Chain Risk Management）是指系統化的識別、評估、量化潛在的供應鏈斷裂風(fēng)險，其目的是控制風(fēng)險的發(fā)生和降低風(fēng)險的負面影響或損失。
隨著(zhù)制造業(yè)管理水平發(fā)展的日趨成熟，供應鏈風(fēng)險管理也愈來(lái)愈受到企業(yè)的重視。
2011年3月11日的東日本大地震，對于日本的汽車(chē)行業(yè)造成了巨大的影響，本土和海外的工廠(chǎng)都采取了減產(chǎn)甚至停產(chǎn)的措施，韓國車(chē)企趁此機會(huì )順勢搶占了市場(chǎng)的份額。
日本車(chē)企本田和日產(chǎn)在大地震后認識到風(fēng)險管理的重要性，開(kāi)發(fā)了新的系統來(lái)識別緊急事故中供應鏈可能發(fā)生的中斷，這也可以算是亡羊補牢，為時(shí)不晚。
那么企業(yè)該如何控制供應鏈的風(fēng)險？
我認為可以從事前、事中和事后三個(gè)步驟來(lái)控制和減少供應鏈的風(fēng)險。這三個(gè)步驟相互關(guān)聯(lián)，使得風(fēng)險管理體系更加的完整，成為一個(gè)完整的閉環(huán)（Closed-loop）。
一、事前 ——預防風(fēng)險發(fā)生
企業(yè)應該對于一些潛在的風(fēng)險進(jìn)行識別、分析和評估。 1.識別風(fēng)險
首先，我們需要進(jìn)行風(fēng)險識別，把風(fēng)險歸類(lèi)。比如有產(chǎn)能瓶頸造成交貨緊張的風(fēng)險、有供貨問(wèn)題的供應商、在設計階段就存在隱患的產(chǎn)品、曾經(jīng)發(fā)生過(guò)的或已被識別的風(fēng)險等等。
說(shuō)到外部原材料，就不能不提到卡拉杰克供應矩陣（Kraljic’s supply matrix）。
根據原材料的戰略重要性和獲取的難易程度，卡拉杰克模型將采購原料分為四個(gè)類(lèi)別：
很顯然，我們需要對于Core Competency Materials額外地關(guān)注，因為他們供應風(fēng)險大，戰略重要性又高。
2.分析風(fēng)險 在分析的過(guò)程中，需要把風(fēng)險定義成為不同的等級。怎么定義呢？這里有一個(gè)常用的公式：
風(fēng)險等級 = 發(fā)生的概率 x 損失的程度
讓我們來(lái)舉二個(gè)例子：
超市貨物失竊，超市丟東西很常見(jiàn)，損失卻是不大的。這屬于概率高，但是程度低的類(lèi)型。
整車(chē)客戶(hù)停產(chǎn)，舍弗勒的供應商不能供應原料，這種事情發(fā)生的概率很小，但是造成的損失是巨大的，最大可能影響三千億GDP（數據來(lái)源：舍弗勒的緊急求助函）。
我們也可以用一個(gè)矩陣，來(lái)歸納風(fēng)險的等級。
3.評估風(fēng)險 根據定義的風(fēng)險等級，企業(yè)評估是接受或是不能接受風(fēng)險。
對于超市貨物失竊的風(fēng)險來(lái)說(shuō)，很有可能評估后發(fā)現，增加安保防竊的費用比丟失的商品價(jià)值更高，所以這種風(fēng)險是可以接受的。
對于舍弗勒來(lái)說(shuō)，如果造成了客戶(hù)整車(chē)廠(chǎng)的停產(chǎn)，這不僅僅是銷(xiāo)售上的損失，還會(huì )影響到企業(yè)在市場(chǎng)上的聲譽(yù)。
客戶(hù)們可能會(huì )認為舍弗勒是個(gè)不靠譜的合作伙伴，沒(méi)有能力來(lái)管理好自己的供應鏈，管理體系存在巨大的漏洞等等。所以舍弗勒是萬(wàn)萬(wàn)不能接受這樣的風(fēng)險的。
如何量化評估風(fēng)險？有一個(gè)公式可以作為參考：
風(fēng)險的成本 = 發(fā)生后預計的損失 x 可能發(fā)生的概率 使用這個(gè)公式大概能對比一下防范風(fēng)險的費用和實(shí)際發(fā)生后造成的損失。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，只能是兩權相害取其輕，選擇成本較低的那一種方法。
總結一下，企業(yè)首先要把風(fēng)險歸類(lèi)，然后分析風(fēng)險發(fā)生的概率和可能的損失，最后評估需要采取的行動(dòng)。企業(yè)應該盡量在源頭處防范風(fēng)險的發(fā)生，這個(gè)階段風(fēng)險控制的成本是最低的。
二、事中 ——控制風(fēng)險擴大
面對風(fēng)險，有二種的行動(dòng)方式，第一種是預防，第二種是控制。
預防是主動(dòng)性的措施，是在風(fēng)險真實(shí)發(fā)生之前，采取一些行動(dòng)使得風(fēng)險發(fā)生的概率和嚴重性降低。
比如早餐攤的老板，在前一天的晚上檢查是否有足夠的面粉和黃豆原料，如果不夠的話(huà)，還有點(diǎn)時(shí)間來(lái)安排補貨。這樣一來(lái)，隔天早上缺料的風(fēng)險就大大降低了。
如果風(fēng)險事件發(fā)生了，企業(yè)就應該立即采取行動(dòng)，控制風(fēng)險的進(jìn)一步擴大，同時(shí)保護客戶(hù)不會(huì )受到此事件影響。
比如，企業(yè)在客戶(hù)端發(fā)現不良品后，應該先使用5W2H方法來(lái)對問(wèn)題進(jìn)行分析，對庫存產(chǎn)品進(jìn)行挑選和隔離，并采取遏制措施。
接下來(lái)要做的就是保護客戶(hù)的權益，與客戶(hù)進(jìn)行積極溝通，在客戶(hù)的倉庫進(jìn)行挑選，迅速安排補貨或者換貨。
比如我司有紅色預警這樣的機制和完善的全球供應網(wǎng)絡(luò )，所以才能在最短的時(shí)間內協(xié)調原材料供應，防止了缺料的風(fēng)險危及到客戶(hù)。
三、事后 ——減少風(fēng)險損失
在風(fēng)險事件得到有效控制后，企業(yè)就要考慮如何修復或者減少風(fēng)險帶來(lái)的損失。
企業(yè)應該分析風(fēng)險發(fā)生的根本原因，并采取行動(dòng)徹底消除問(wèn)題的源頭，確保同類(lèi)的風(fēng)險事件不會(huì )再次發(fā)生。
企業(yè)也可以把風(fēng)險事件發(fā)生的整個(gè)過(guò)程進(jìn)行經(jīng)驗總結，并在企業(yè)內部和外部傳遞經(jīng)驗。
這些經(jīng)驗積累，也有助于企業(yè)預防其他潛在的風(fēng)險發(fā)生，并且不斷完善風(fēng)險管理體系。
企業(yè)需要制作一份風(fēng)險管理手冊，明確如何預防風(fēng)險，制定應急的措施，并且要落實(shí)責任到人，最后需要定期回顧，確保這套體系文件是行之有效的。
風(fēng)險是相對的，不是絕對的。只要企業(yè)積極采取預防風(fēng)險的行動(dòng)措施，就可以盡可能地防范風(fēng)險或減少損失。
供應鏈風(fēng)險控制管理的三個(gè)步驟
以下文章來(lái)源于弘毅供應鏈 ，作者卓弘毅
風(fēng)險是具有不確定性，同時(shí)也是客觀(guān)存在的，只要有供應鏈的活動(dòng)的地方，就會(huì )有風(fēng)險。
讓我們來(lái)舉一個(gè)例子，我們經(jīng)常會(huì )光顧的傳統早餐攤。如果老板在早上沒(méi)有準備好面粉黃豆等原材料，那么就沒(méi)有辦法做大餅和豆漿，供應不了顧客。
如果沒(méi)有辦理衛生許可證，小店可能被要求關(guān)門(mén)停業(yè)沒(méi)法做生意。這些都是供應鏈活動(dòng)里的風(fēng)險。
2017年，舍弗勒的滾針供應商沒(méi)有通過(guò)環(huán)保評審，差點(diǎn)造成上海通用在內的眾多客戶(hù)停產(chǎn)，就是一起非常典型的供應鏈風(fēng)險案例。
什么是供應鏈風(fēng)險管理？
供應鏈風(fēng)險管理（Supply Chain Risk Management）是指系統化的識別、評估、量化潛在的供應鏈斷裂風(fēng)險，其目的是控制風(fēng)險的發(fā)生和降低風(fēng)險的負面影響或損失。
隨著(zhù)制造業(yè)管理水平發(fā)展的日趨成熟，供應鏈風(fēng)險管理也愈來(lái)愈受到企業(yè)的重視。
2011年3月11日的東日本大地震，對于日本的汽車(chē)行業(yè)造成了巨大的影響，本土和海外的工廠(chǎng)都采取了減產(chǎn)甚至停產(chǎn)的措施，韓國車(chē)企趁此機會(huì )順勢搶占了市場(chǎng)的份額。
日本車(chē)企本田和日產(chǎn)在大地震后認識到風(fēng)險管理的重要性，開(kāi)發(fā)了新的系統來(lái)識別緊急事故中供應鏈可能發(fā)生的中斷，這也可以算是亡羊補牢，為時(shí)不晚。
那么企業(yè)該如何控制供應鏈的風(fēng)險？
我認為可以從事前、事中和事后三個(gè)步驟來(lái)控制和減少供應鏈的風(fēng)險。這三個(gè)步驟相互關(guān)聯(lián)，使得風(fēng)險管理體系更加的完整，成為一個(gè)完整的閉環(huán)（Closed-loop）。
一、事前 ——預防風(fēng)險發(fā)生
企業(yè)應該對于一些潛在的風(fēng)險進(jìn)行識別、分析和評估。 1.識別風(fēng)險
首先，我們需要進(jìn)行風(fēng)險識別，把風(fēng)險歸類(lèi)。比如有產(chǎn)能瓶頸造成交貨緊張的風(fēng)險、有供貨問(wèn)題的供應商、在設計階段就存在隱患的產(chǎn)品、曾經(jīng)發(fā)生過(guò)的或已被識別的風(fēng)險等等。
說(shuō)到外部原材料，就不能不提到卡拉杰克供應矩陣（Kraljic’s supply matrix）。
根據原材料的戰略重要性和獲取的難易程度，卡拉杰克模型將采購原料分為四個(gè)類(lèi)別：
很顯然，我們需要對于Core Competency Materials額外地關(guān)注，因為他們供應風(fēng)險大，戰略重要性又高。
2.分析風(fēng)險 在分析的過(guò)程中，需要把風(fēng)險定義成為不同的等級。怎么定義呢？這里有一個(gè)常用的公式：
風(fēng)險等級 = 發(fā)生的概率 x 損失的程度
讓我們來(lái)舉二個(gè)例子：
超市貨物失竊，超市丟東西很常見(jiàn)，損失卻是不大的。這屬于概率高，但是程度低的類(lèi)型。
整車(chē)客戶(hù)停產(chǎn)，舍弗勒的供應商不能供應原料，這種事情發(fā)生的概率很小，但是造成的損失是巨大的，最大可能影響三千億GDP（數據來(lái)源：舍弗勒的緊急求助函）。
我們也可以用一個(gè)矩陣，來(lái)歸納風(fēng)險的等級。
3.評估風(fēng)險 根據定義的風(fēng)險等級，企業(yè)評估是接受或是不能接受風(fēng)險。
對于超市貨物失竊的風(fēng)險來(lái)說(shuō)，很有可能評估后發(fā)現，增加安保防竊的費用比丟失的商品價(jià)值更高，所以這種風(fēng)險是可以接受的。
對于舍弗勒來(lái)說(shuō)，如果造成了客戶(hù)整車(chē)廠(chǎng)的停產(chǎn)，這不僅僅是銷(xiāo)售上的損失，還會(huì )影響到企業(yè)在市場(chǎng)上的聲譽(yù)。
客戶(hù)們可能會(huì )認為舍弗勒是個(gè)不靠譜的合作伙伴，沒(méi)有能力來(lái)管理好自己的供應鏈，管理體系存在巨大的漏洞等等。所以舍弗勒是萬(wàn)萬(wàn)不能接受這樣的風(fēng)險的。
如何量化評估風(fēng)險？有一個(gè)公式可以作為參考：
風(fēng)險的成本 = 發(fā)生后預計的損失 x 可能發(fā)生的概率 使用這個(gè)公式大概能對比一下防范風(fēng)險的費用和實(shí)際發(fā)生后造成的損失。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，只能是兩權相害取其輕，選擇成本較低的那一種方法。
總結一下，企業(yè)首先要把風(fēng)險歸類(lèi)，然后分析風(fēng)險發(fā)生的概率和可能的損失，最后評估需要采取的行動(dòng)。企業(yè)應該盡量在源頭處防范風(fēng)險的發(fā)生，這個(gè)階段風(fēng)險控制的成本是最低的。
二、事中 ——控制風(fēng)險擴大
面對風(fēng)險，有二種的行動(dòng)方式，第一種是預防，第二種是控制。
預防是主動(dòng)性的措施，是在風(fēng)險真實(shí)發(fā)生之前，采取一些行動(dòng)使得風(fēng)險發(fā)生的概率和嚴重性降低。
比如早餐攤的老板，在前一天的晚上檢查是否有足夠的面粉和黃豆原料，如果不夠的話(huà)，還有點(diǎn)時(shí)間來(lái)安排補貨。這樣一來(lái)，隔天早上缺料的風(fēng)險就大大降低了。
如果風(fēng)險事件發(fā)生了，企業(yè)就應該立即采取行動(dòng)，控制風(fēng)險的進(jìn)一步擴大，同時(shí)保護客戶(hù)不會(huì )受到此事件影響。
比如，企業(yè)在客戶(hù)端發(fā)現不良品后，應該先使用5W2H方法來(lái)對問(wèn)題進(jìn)行分析，對庫存產(chǎn)品進(jìn)行挑選和隔離，并采取遏制措施。
接下來(lái)要做的就是保護客戶(hù)的權益，與客戶(hù)進(jìn)行積極溝通，在客戶(hù)的倉庫進(jìn)行挑選，迅速安排補貨或者換貨。
比如我司有紅色預警這樣的機制和完善的全球供應網(wǎng)絡(luò )，所以才能在最短的時(shí)間內協(xié)調原材料供應，防止了缺料的風(fēng)險危及到客戶(hù)。
三、事后 ——減少風(fēng)險損失
在風(fēng)險事件得到有效控制后，企業(yè)就要考慮如何修復或者減少風(fēng)險帶來(lái)的損失。
企業(yè)應該分析風(fēng)險發(fā)生的根本原因，并采取行動(dòng)徹底消除問(wèn)題的源頭，確保同類(lèi)的風(fēng)險事件不會(huì )再次發(fā)生。
企業(yè)也可以把風(fēng)險事件發(fā)生的整個(gè)過(guò)程進(jìn)行經(jīng)驗總結，并在企業(yè)內部和外部傳遞經(jīng)驗。
這些經(jīng)驗積累，也有助于企業(yè)預防其他潛在的風(fēng)險發(fā)生，并且不斷完善風(fēng)險管理體系。
企業(yè)需要制作一份風(fēng)險管理手冊，明確如何預防風(fēng)險，制定應急的措施，并且要落實(shí)責任到人，最后需要定期回顧，確保這套體系文件是行之有效的。
風(fēng)險是相對的，不是絕對的。只要企業(yè)積極采取預防風(fēng)險的行動(dòng)措施，就可以盡可能地防范風(fēng)險或減少損失。
供應鏈風(fēng)險控制管理的三個(gè)步驟
以下文章來(lái)源于弘毅供應鏈 ，作者卓弘毅
風(fēng)險是具有不確定性，同時(shí)也是客觀(guān)存在的，只要有供應鏈的活動(dòng)的地方，就會(huì )有風(fēng)險。
讓我們來(lái)舉一個(gè)例子，我們經(jīng)常會(huì )光顧的傳統早餐攤。如果老板在早上沒(méi)有準備好面粉黃豆等原材料，那么就沒(méi)有辦法做大餅和豆漿，供應不了顧客。
如果沒(méi)有辦理衛生許可證，小店可能被要求關(guān)門(mén)停業(yè)沒(méi)法做生意。這些都是供應鏈活動(dòng)里的風(fēng)險。
2017年，舍弗勒的滾針供應商沒(méi)有通過(guò)環(huán)保評審，差點(diǎn)造成上海通用在內的眾多客戶(hù)停產(chǎn)，就是一起非常典型的供應鏈風(fēng)險案例。
什么是供應鏈風(fēng)險管理？
供應鏈風(fēng)險管理（Supply Chain Risk Management）是指系統化的識別、評估、量化潛在的供應鏈斷裂風(fēng)險，其目的是控制風(fēng)險的發(fā)生和降低風(fēng)險的負面影響或損失。
隨著(zhù)制造業(yè)管理水平發(fā)展的日趨成熟，供應鏈風(fēng)險管理也愈來(lái)愈受到企業(yè)的重視。
2011年3月11日的東日本大地震，對于日本的汽車(chē)行業(yè)造成了巨大的影響，本土和海外的工廠(chǎng)都采取了減產(chǎn)甚至停產(chǎn)的措施，韓國車(chē)企趁此機會(huì )順勢搶占了市場(chǎng)的份額。
日本車(chē)企本田和日產(chǎn)在大地震后認識到風(fēng)險管理的重要性，開(kāi)發(fā)了新的系統來(lái)識別緊急事故中供應鏈可能發(fā)生的中斷，這也可以算是亡羊補牢，為時(shí)不晚。
那么企業(yè)該如何控制供應鏈的風(fēng)險？
我認為可以從事前、事中和事后三個(gè)步驟來(lái)控制和減少供應鏈的風(fēng)險。這三個(gè)步驟相互關(guān)聯(lián)，使得風(fēng)險管理體系更加的完整，成為一個(gè)完整的閉環(huán)（Closed-loop）。
一、事前 ——預防風(fēng)險發(fā)生
企業(yè)應該對于一些潛在的風(fēng)險進(jìn)行識別、分析和評估。 1.識別風(fēng)險
首先，我們需要進(jìn)行風(fēng)險識別，把風(fēng)險歸類(lèi)。比如有產(chǎn)能瓶頸造成交貨緊張的風(fēng)險、有供貨問(wèn)題的供應商、在設計階段就存在隱患的產(chǎn)品、曾經(jīng)發(fā)生過(guò)的或已被識別的風(fēng)險等等。
說(shuō)到外部原材料，就不能不提到卡拉杰克供應矩陣（Kraljic’s supply matrix）。
根據原材料的戰略重要性和獲取的難易程度，卡拉杰克模型將采購原料分為四個(gè)類(lèi)別：
很顯然，我們需要對于Core Competency Materials額外地關(guān)注，因為他們供應風(fēng)險大，戰略重要性又高。
2.分析風(fēng)險 在分析的過(guò)程中，需要把風(fēng)險定義成為不同的等級。怎么定義呢？這里有一個(gè)常用的公式：
風(fēng)險等級 = 發(fā)生的概率 x 損失的程度
讓我們來(lái)舉二個(gè)例子：
超市貨物失竊，超市丟東西很常見(jiàn)，損失卻是不大的。這屬于概率高，但是程度低的類(lèi)型。
整車(chē)客戶(hù)停產(chǎn)，舍弗勒的供應商不能供應原料，這種事情發(fā)生的概率很小，但是造成的損失是巨大的，最大可能影響三千億GDP（數據來(lái)源：舍弗勒的緊急求助函）。
我們也可以用一個(gè)矩陣，來(lái)歸納風(fēng)險的等級。
3.評估風(fēng)險 根據定義的風(fēng)險等級，企業(yè)評估是接受或是不能接受風(fēng)險。
對于超市貨物失竊的風(fēng)險來(lái)說(shuō)，很有可能評估后發(fā)現，增加安保防竊的費用比丟失的商品價(jià)值更高，所以這種風(fēng)險是可以接受的。
對于舍弗勒來(lái)說(shuō)，如果造成了客戶(hù)整車(chē)廠(chǎng)的停產(chǎn)，這不僅僅是銷(xiāo)售上的損失，還會(huì )影響到企業(yè)在市場(chǎng)上的聲譽(yù)。
客戶(hù)們可能會(huì )認為舍弗勒是個(gè)不靠譜的合作伙伴，沒(méi)有能力來(lái)管理好自己的供應鏈，管理體系存在巨大的漏洞等等。所以舍弗勒是萬(wàn)萬(wàn)不能接受這樣的風(fēng)險的。
如何量化評估風(fēng)險？有一個(gè)公式可以作為參考：
風(fēng)險的成本 = 發(fā)生后預計的損失 x 可能發(fā)生的概率 使用這個(gè)公式大概能對比一下防范風(fēng)險的費用和實(shí)際發(fā)生后造成的損失。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，只能是兩權相害取其輕，選擇成本較低的那一種方法。
總結一下，企業(yè)首先要把風(fēng)險歸類(lèi)，然后分析風(fēng)險發(fā)生的概率和可能的損失，最后評估需要采取的行動(dòng)。企業(yè)應該盡量在源頭處防范風(fēng)險的發(fā)生，這個(gè)階段風(fēng)險控制的成本是最低的。
二、事中 ——控制風(fēng)險擴大
面對風(fēng)險，有二種的行動(dòng)方式，第一種是預防，第二種是控制。
預防是主動(dòng)性的措施，是在風(fēng)險真實(shí)發(fā)生之前，采取一些行動(dòng)使得風(fēng)險發(fā)生的概率和嚴重性降低。
比如早餐攤的老板，在前一天的晚上檢查是否有足夠的面粉和黃豆原料，如果不夠的話(huà)，還有點(diǎn)時(shí)間來(lái)安排補貨。這樣一來(lái)，隔天早上缺料的風(fēng)險就大大降低了。
如果風(fēng)險事件發(fā)生了，企業(yè)就應該立即采取行動(dòng)，控制風(fēng)險的進(jìn)一步擴大，同時(shí)保護客戶(hù)不會(huì )受到此事件影響。
比如，企業(yè)在客戶(hù)端發(fā)現不良品后，應該先使用5W2H方法來(lái)對問(wèn)題進(jìn)行分析，對庫存產(chǎn)品進(jìn)行挑選和隔離，并采取遏制措施。
接下來(lái)要做的就是保護客戶(hù)的權益，與客戶(hù)進(jìn)行積極溝通，在客戶(hù)的倉庫進(jìn)行挑選，迅速安排補貨或者換貨。
比如我司有紅色預警這樣的機制和完善的全球供應網(wǎng)絡(luò )，所以才能在最短的時(shí)間內協(xié)調原材料供應，防止了缺料的風(fēng)險危及到客戶(hù)。
三、事后 ——減少風(fēng)險損失
在風(fēng)險事件得到有效控制后，企業(yè)就要考慮如何修復或者減少風(fēng)險帶來(lái)的損失。
企業(yè)應該分析風(fēng)險發(fā)生的根本原因，并采取行動(dòng)徹底消除問(wèn)題的源頭，確保同類(lèi)的風(fēng)險事件不會(huì )再次發(fā)生。
企業(yè)也可以把風(fēng)險事件發(fā)生的整個(gè)過(guò)程進(jìn)行經(jīng)驗總結，并在企業(yè)內部和外部傳遞經(jīng)驗。
這些經(jīng)驗積累，也有助于企業(yè)預防其他潛在的風(fēng)險發(fā)生，并且不斷完善風(fēng)險管理體系。
企業(yè)需要制作一份風(fēng)險管理手冊，明確如何預防風(fēng)險，制定應急的措施，并且要落實(shí)責任到人，最后需要定期回顧，確保這套體系文件是行之有效的。
風(fēng)險是相對的，不是絕對的。只要企業(yè)積極采取預防風(fēng)險的行動(dòng)措施，就可以盡可能地防范風(fēng)險或減少損失。
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